今年3月2日，通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇去世，享年84岁。
对于韦尔奇，大多数中国人并不陌生，即便你不从事企业管理，只要你踏进书店，也会发现，有关韦尔奇管理学方面的书，经常被摆在显眼的位置。
谈韦尔奇管理学，得从他45岁那年说起。那是1981年4月，在通用电气工作了整整20个年头后，年仅45岁的他，成为公司史上最年轻的董事长和CEO。
彼时，89岁的通用电气已是机构臃肿、步履蹒跚、气若游丝。仅公司员工就达40.4万名，管理者达2.5万人，还有130多位拥有副总裁以上头衔的管理人员。同时，从CEO到工厂之间，隔着12个层级的机构。比如说，韦尔奇要签署一份文件，就要前面16个人签了，才到他这。更令他啼笑皆非的是，公司旗下的一家汽车引擎制造厂，里头竟然有4个层级的管理者在监督锅炉操作。
韦尔奇是通用电气元老，对公司这种官僚作风早就深恶痛绝。于是，他一上任，就大刀阔斧地改革。
为了提高行政效率，韦尔奇将公司管理人员减少了近一半；12个管理层级，也被他砍去了6个；还有，砍掉了公司旗下四分之一的子公司，裁员超过10万。
此外，韦尔奇还重塑了通用电气的业务架构。他向管理学大师彼得·德鲁克求教企业成长的难题。德鲁克问他：“假设你是投资人，通用电气有哪些事业，你会想买？”德鲁克的话，让韦尔奇茅塞顿开，他制定了“三圈”战略，即核心生产、核心技术以及核心服务。具体而言，就是把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输等放到核心业务圈里；技术圈则包括飞机发动机、医疗、航天技术等；服务圈包括金融、电视广播、信息服务等；而将中央空调、家用电器、电视机、音响设备、半导体等不在圈里的，进行整顿、出售或关闭。
改革效果立竿见影，通用电气利润剧增，服务业更是一路高歌猛进，其中金融业业务一度贡献了高达50%的利润。
通用电气起死回生，得益于韦尔奇的霹雳手段；但其中，起关键作用的是韦尔奇的人才观。
韦尔奇有一句名言：“培养了不起的人，才能造就企业了不起的产品。”
如何培养了不起的人呢？在韦尔奇看来，人才的培养方式取决于公司的最高层领导，也就是说最高层领导需要用足够的资源提供给公司优秀的人士；当然，这也不仅是最高层领导的行为，要让公司上下都致力于做这件事。
韦尔奇的观点是，在人才选拔上，要尽最大可能从内部挖掘。因为将其他公司的人挖到你的公司来，一般会出现两种情况：一种是文化上的不融合，这些人跟你的企业文化不搭调；另一种是，领导如果从外面请人，会让公司内部的人失望，他们努力地工作，希望得到职位，但你却没给他们，这样会给企业发展带来困难。当然，有时，一个特定的岗位，需要特定的人才，这个人又只有外面才有，就另当别论。
还有，很重要的一点，韦尔奇始终认为，对于人才的培养使用，忠诚度不能取代业绩。为此，他制定了一个非常有名的年终评估制度——强制性的2-7-1法则（也叫“活力曲线”）：业绩在前20%的直接加薪、晋升；业绩在后10%的，没有任何借口，直接被辞退；业绩在中间的70%不变。这个法则是公开透明的，是动态管理的，每三个月、六个月或者是每年都要重新进行一次评估。
至于培养公司的领导者，韦尔奇也有自己的一套做法，他用的是“四个E加一个P”:第一个E是Energy，即要充满正能量；第二个E是Enrgize，即要有能力激励别人；第三个E是Edge，即要有胆识与魄力，要果断对别人说“是”或“不是”，而不是唯唯诺诺；第四个E是Execute，即要有执行力，要把决策付诸行动，把事情做好，实现目标。
一个P是Passion，也就是要热情，要关注你的员工，关注你的公司。
韦尔奇总结说，“2-7-1”法则是与业绩相关的，而“4E+1P”则与人的潜质相关，在一个组织里，那些缺少4个“E”品质和激情的人，尤其是领导者，能够持续取得成功的并不多见。
我退休前，曾精读过韦尔奇《赢》一书；退休后，再翻阅《赢》，仍然能感受到其中的活力。
